작은 기업 CEO 코칭


[1] 에릭 슈미트 인생 최고의 조언

전(前) 구글 CEO 에릭 슈미트가...

2009년 CNN과의 인터뷰에서,

자기 인생에서 최고의 조언은 바로 이거였다고 하네요.


"Hire a coach"


당시 세계 최고 전문경영인이었던 에릭 슈미트가

처음에는 코치가 뭘 해줄 수 있냐며 의심했었는데,

10년이 흐른 뒤 되돌이켜 보니

코칭을 받은 것이 최고의 선택이었다는 것이죠.


CEO 주변에는 유능한 경영진이 있더라도,

CEO 입장에서,

이들이 커버할 수 없는 영역이 존재한다는 것이고,

이것을 코치가 담당한다는 것입니다.



[2] 작은 기업 CEO에게 코칭이 필요한 이유

에릭 슈미트를 비롯한 국내외 유명 CEO들은...

코칭을 경영의 중요한 요인으로 생각하여,

조직경영에 적극 활용합니다.


이유는...

아무리 베테랑 경영인이라도

수없이 많은 경영변수를

균형있게 다루는 것은 불가능하기 때문입니다.


심리학적으로 어느 한 가지에 오래 있으면

관점이 고정되어

다양한 사고가 어렵게 됩니다.

그래서 제3자의 관점으로 다양한 질문을 해주는

코치가 필요한 것이죠.

간혹

CEO 주변에

다른 임직원이 있어서

괜찮다고 하는데...


그들도

CEO와 같은 곳에

오래 머물렀기 때문에

결국 같은 관점에 갇히게 됩니다.


대기업의 경영 전문가들도

이런 이유로 코칭을 받으려고 하는데,

리소스와 경험이 부족한

작은 기업 CEO에게

코칭은 더욱 절실할 겁니다.



[3] 코칭 필요성을 알리는 신호감지

▣ 코칭 = 사이드 미러와 같은 존재

모든 자동차에는 사이드 미러가 있습니다.

사이드 미러가 없다고 운전 못하는 건 아닙니다.

그러나 보이지 않는 지역을 보여주어

위험을 방지합니다.


사이드 미러

위험이 다가오는 신호를 감지하는 역할을 합니다.


사업도 코칭 없이 할 수 있습니다.

대부분의 CEO가 코칭 없이 사업을 합니다.

그런데 코칭의 필요성을 절실히 체감한

대기업들은 이미 경영진들이 코칭을 받도록 합니다.

해외에서는 이미 코칭이 일반화 되어 있습니다.


코칭 없이 사업 하는 것은

사이드 미러 없이 운전하는 것과 같다는 것을 아는 것이죠.

▣ CEO를 향한 피드백 중단

포지션이 올라가면 갈수록

피드백은 줄어듭니다.


피드백이 줄어들면 들수록

관점은 점점 고착화 됩니다.


충분히 만족할만큼 생각했다고 확신하지만,

제3자 관점에서 보면

미처 생각하지 못한 점들을 발견하고 지적합니다.


그러나...

제3자 입장의 사람들은 이해 못하는 거라고 반박하며

이를 무시하고

의사결정을 내려 버립니다.


▣ 반복되는 현상

이상하게도...

비슷한 상황에서

비슷한 실수, 오류, 갈등 등이

발생합니다.


비슷한 상황이 반복되는 이유는

관점을 전환하지 않고

질문을 하다가 멈추기 때문입니다.


▣ 점점 사라지는 의견 불일치

시간이 지날 수록...

리더와 팀원의 의견 불일치가 줄어듭니다.


이는 좋은 신호가 아닙니다.


시간이 지날수록 관점이 비슷해져서

다른 관점으로 보는 사람이

없어진다는 신호입니다.


그만큼

질문횟수가 줄어든다는 의미이기도 하죠.


사업에서

질문이 사라지는 것처럼

치명적인 것은 없습니다.


+--+--+--+--+--


이처럼 코칭이라는 사이드 미러를 통해

CEO 및 조직의 이상징조를 감지하여

위험을 사전에 방지합니다.



[4] CEO 코칭 개념

CEO 코칭이란...

CEO의 다양한 관점의 생각을 도와,

경영 잠재력을 끌어 올리고,

올바른 의사결정을 통하여,

회사의 목표달성을 돕는 것입니다.


한마디로

CEO를 포함한 조직이 체질적으로 성장하도록,

관찰하고 질문하는 일입니다.


간혹...

코칭을 받는다고 하면

자신은 배워야 할 위치에 있지 않기 때문에

코칭이 필요치 않다고 하는 사람이 있습니다.


코칭은...

누굴 가르치는 것이 아닙니다.

오히려 전문적인 능력이 있는 사람에게 필요한 것이죠.

세계 최고의 스포츠 선수에게

코치가 필요하듯이...

CEO 코칭은...

CEO의 일을 대신 하는 것이 아닙니다.

CEO가 일을 잘 할 수 있도록 메타인지를 돕는 것입니다.


하나에 몰입하면

전체를 놓치는 것이 사람 성향인데

이를 챙겨주는 역할을 하는 것입니다.


마치

맨홀 안에서 작업하는 사람이 있으면

밖에서 지켜주는 사람이 있는 것처럼...



그런데

많은 분들이

메타인지의 중요성과

질문의 중요성을 평가절하 하면서

혼자서도 충분히 할 수 있다고 생각합니다.


그러나

제가 확신하건데

옆에서 메타인지질문을 돕는 사람이

있는 것과 없는 것은 천지차이입니다.


실제로

저는 시리즈 투자유치 한 회사에서

C레벨 대우를 받으면서

코칭을 진행했습니다.


그 회사 CEO는

코칭의 가치

그만큼 중요하게 여겼던 것이죠.



세미나 참여 정보

코칭 상담문의

CEO 코칭 실행원칙

CEO 코칭은...

다음과 같은 원칙으로 진행되고 있습니다.

[1] 용어정의

CEO 코칭 : CEO를 비롯한 경영진, 조직 구성원을 포함한 포괄적인 경영 코칭


코치 : CEO 코칭을 진행하는 주체


플레이어 : 코칭을 받는 CEO, 경영진, 조직 구성원

[2] 전제조건

Radical Candor :

진심으로 돕고 싶다는 마음으로 솔직하게 피드백 하는 분위기가 형성 되어야 하며,

플레이어가 받아들일 준비가 되어 있어야 한다.

[3] 코치 & 플레이어 행동원칙 - 요약

원칙
코치
플레이어
꼭 해야 할 행동

▶ 듣고, 이해하고, 공감한다

▶ 사실과 의견을 분리한다

▶ 다른 관점을 제시한다

▶ 질문한다

▶ 과정과 메타인지를 평가한다

▶ 있는 그대로 이야기 한다

▶ 사실과 의견을 분리한다

▶ 다양한 관점으로 생각한다

▶ 코치의 질문에 동조한다

▶ 스스로 판단하고 결정한다

피해야 할 행동

▶ 정답 알려주는 행동 피하기

▶ 직접 해결해 주는 행동 피하기

▶ 코치가 원하는 것 제안하는 행동 피하기

▶ 결과를 직접 평가하는 행동 피하기

▶ 코치에게 정답 묻는 행동 피하기

▶ 해결을 부탁하는 행동 피하기

▶ 해명하는 행동 피하기 (본질적 질문 방해)

▶ 인정받으려는 행동 피하기 (객관화 방해)

[4] 코치 & 플레이어 행동원칙 - 상세

[코치]


- 코치가 꼭 해야 할 행동

원칙
설명
듣고, 이해하고, 공감한다
  • Understanding First
  • 상대방 관점에서 이해한다
사실과 의견을 분리한다
  • 의견을 사실로 인지하기 시작하면 현상이 왜곡되어, 이후 분석하고 판단하는 것이 모두 잘못된 사실에 근거하게 된다
  • 사실을 코치의 주관적 관념으로 해석하지 않는다
다른 관점을 제시한다
  • 다양한 관점을 제시하여 여러 각도로 생각할 수 있도록 유도한다
질문한다
  • 근본적인 문제를 짚을 수 있는 질문을 찾아낸다
과정과 메타인지를 평가한다
  • 플레이어의 사고과정행동방식을 점검하고 피드백을 준다
  • 좋은 점은 인정해 주고 부정적인 것은 수정하도록 돕는다


- 코치가 피해야 할 행동

원칙
설명
정답 알려주는 행동 피하기
  • 코치는 전문 지식을 전달해 주는 컨설턴트가 아니다
  • 플레이어의 잠재력과 사고력을 스스로 끌어 올리도록 돕는 역할이다
직접 해결해 주는 행동 피하기
  • 문제를 해결해 주면, 플레이어의 잠재력과 사고력을 향상시킬 기회를 빼앗는 결과가 된다
  • 플레이어는 이미 문제를 해결할 능력이 충분한 전문가라는 것을 잊으면 안된다
코치가 원하는 것 제안하는 행동 피하기
  • 플레이어가 해야 할 일에 코치가 원하는 것을 끼워 넣으면 플레이어는 본질에서 벗어나게 된다
  • 이렇게 되면 플레이어는 의사결정을 코치에게 의존하게 될 우려가 있다
결과를 직접 평가하는 행동 피하기
  • 플레이어가 목표한 성과에 대한 결과물은 플레이어가 직접 평가하도록 한다
  • 코치는 플레이어가 다양한 관점으로 생각할 수 있도록 돕는 역할을 한다
  • 플레이어가 결과물을 제대로 평가할 수 있는 사고방식과 올바른 기준을 가지도록 도와 주면 결국 자연스럽게 올바른 결과평가를 할 수 있게 된다




[플레이어]


- 플레이어가 꼭 해야 할 행동

원칙
설명
있는 그대로 이야기 한다
  • 사실을 포장하지 않고 그대로 설명한다
  • 좋은 것을 과장하거나, 부정적인 것은 가리려고 하지 않는다
사실과 의견을 분리한다
  • 의견이나 가설을 마치 사실인 것처럼 표현하지 않는다
  • 의견은 명확하게 "의견"이라고 인지하도록 설명한다
다양한 관점으로 생각한다
  • 지금까지 생각해 오던 상식, 지식, 관점을 벗어나서 완전히 새로운 관점으로 생각한다
  • 극단적으로 관점을 벗어나도록 노력해야 겨우 약간 다른 관점으로 생각하게 될 것이다
  • 내가 완전히 다른 사람 입장이 되어야 관점을 전환할 수 있다
코치의 질문에 동조한다
  • 코치의 질문을 받다 보면 해명해야 할 상황이 발생할 수 있는데, 이 때는 해명하려는 시도를 멈추고 코치 입장에서 서서 "정말 그럴 수도 있겠다"는 관점으로 생각해 본다
  • (예시 : 제품 판매부진에 대한 고민을 이야기 했을 때, 코치가 "품질에 문제가 있는 건 아닌가?"라는 질문을 했다면, 플레이어는 "정말 그런가?" 고객에게 품질이 어떻게 느껴졌을까?"와 같이 생각해 본다)
스스로 판단하고 결정한다
  • 플레이어가 고민하고 있는 목표, 문제, 해결에 대한 내용은 플레이어가 직접 판단하고 결정한다
  • 판단과 결정은 코치에게 의존하지 않는다
  • 코치는 플레이어가 생각하는 과정에서 놓칠 수 있는 다양한 관점, 사고방식, 행동방식 등 메타인지 작동을 돕는 역할을 하는 것이며, 이렇게 하면 결국 자연스럽게 올바른 판단과 결정을 할 수 있게 된다


- 플레이어가 피해야 할 행동

원칙
설명
코치에게 정답 묻는 행동 피하기
  • 답을 찾는 과정을 겪는 것은 플레이어의 몫이다
  • 만일 코치가 정답을 말해주면, 답을 찾기 위해 수행하는 수많은 변수에 대한 고려, 경우의 수, 논리 등을 코치가 생각하게 되고, 코치의 사고능력이 발전하는 것이 된다. 이것은 플레이어에게 전혀 도움이 되지 않는다
해결을 부탁하는 행동 피하기
  • 문제를 해결하는 것은 플레이어의 몫이다
해명하는 행동 피하기 (본질적 질문 방해)
  • 코치의 질문이나 의견 속에는 플레이어의 논리를 공격하는 내용이 포함될 수 있다. 이 때 플레이어 자신의 논리를 보호하기 위한 해명을 하기 시작하면 코치는 더 이상 질문할 거리를 찾지 못하게 된다
  • 플레이어가 방어하기 시작하면, 더 이상 코칭 과정이 진행되기 어렵게 되고, 결국 플레이어는 다양한 검토를 하며 성장할 수 있는 기회를 잃어버리게 된다
인정받으려는 행동 피하기 (객관화 방해)
  • 플레이어 자신이 만든 성과에 대하여 코치를 포함한 다른 사람들이 인정해 주기를 바라는 마음을 가지기 시작하면, 감정이 이성적 사고방식을 방해하기 때문에 코칭이 원활하게 이루어지기 어렵게 된다
  • 코칭의 주 목적은 플레이어의 잠재력과 메타인지를 끌어 올리려는 것이지, 플레이어의 능력으로 만들어낸 결과물을 평가하는 것에 있지 않다


코칭활동


BI 설명

심볼(Symbol) 해설


▣ 파란 기둥

도미노를 형상화 한 것으로, 첫 번째 칩을 넘기면 나머지는 자동으로 넘어가듯이 사업에서는 일머리를 잡는 것이 중요하다는 의미입니다.


▣ 네 개의 잔

> 첫 번째 잔 = 미래 : 우리 앞으로 다가오는 세계

> 두 번째 잔 = 가치 : 존재 의미

> 세 번째 잔 = 비전 : 꿈이 현실로 되는 것

> 네 번째 잔 = 연구소 : 끊임없이 생각하고 찾아내는 일을 하는 장소


이 네 개의 잔의 모여

미래에 존재하는 가치가 현실로 이루어지는 방법을

끊임없이 생각하고 찾아내는

미래가치비전연구소가 되었습니다.